瑞幸咖啡有何不同？
在第一篇系列文章中，Jeffrey Towson認為瑞幸咖啡的戰略似乎是：數字化+更低的價格+大量的門店。
原因有兩個方面
首先，他們低于20%的價格可以將星巴克的經驗（第三空間）擴大化，這仍是很大程度上未開發的中國市場。
星巴克的價格在中國很貴，接近紐約，盡管其人均國內生產總值僅是紐約的1/6。他們是一種嗜好，一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的營銷策略。但也意味著你在等待大多數人財富增加。
以較低的價格提供類似的體驗，瑞幸咖啡可以帶來一個奢侈的，但是價格較低的產品。這種方法對于小米和蘋果公司來說確實奏效。
其次，數字化在零售咖啡中可能十分重要。
瑞幸咖啡似乎在打賭，他們可以通過數字來加強對客戶的控制，而且他們也不會在獲得最好的位置方面和星巴克保持思維一致。這是一個令人著迷的問題。在物理世界中，軟件和連通性能超越“高能見度和高交通區位”嗎？
因此，瑞幸咖啡關注的重點是數字化，啟動更多的自取門店、休息區和配送服務。他們似乎就在距離我們辦公區域1-2個街區的大型購物中心和步行街。他們似乎沒有接手星巴克的游戲，即獲得最好的位置和開最大的門店。Jeffrey Towson認為他們在打賭，他們可以使用技術加更多門店的方式來增加便利性，獲得客戶，并且拉動客戶進入他們的區域——而不是依靠流量和高能見度的選址。
以上兩項，如果他們執行，是強有力的推動。
假設他們的方法是正確的，Jeffrey Towson認為為了加快增長，還有一些其他的事情是他們可以做的。
復制小米：成為一個很酷的公司，擁有低成本版本的奢侈品牌
蘋果手機在中國是一個奢侈品牌。對每個人來說它的價格昂貴。它還停留在與vivo、oppo、華為的智能手機大戰中。
小米的產品與蘋果類似但是價格較低，并且有很酷的市場營銷。他們把一個低成本版本的奢侈品牌快速推向更廣闊的市場。
如上所述，瑞幸咖啡同樣可以做到這些。他們可以用較低的價格提供星巴克的產品和體驗。并且能夠進入到一個更大的市場。然后這要求他們具有一個較低成本的結構。小米利用低成本的中國制造業做到了這一點。瑞幸咖啡可能不得不尋求一種方法來降低選址和營銷成本。
小米做的另一件事是在市場營銷中保持冷靜和創新。他們有限時搶購，產生了話題。然而中國消費者傾向于挑購這些很酷的新鮮事物。瑞幸咖啡看起來也在做相似的事情，同樣也產生了大量的關注，每個人都知道他們。他們快速地獲得了很多消費者。
復制阿里巴巴：建立和經營一個咖啡“新零售”生態系統。
阿里巴巴目前正在進行數字化和重新構建超級市場，盒馬是他們的旗艦超市。他們也在為RT-Mart做同樣的事情。
然而，阿里巴巴最終并不會經營很多超市。他們正在開發數字工具，最后將推向很多門店，他們是一個技術公司，而不是一個運營商。
瑞幸咖啡也能做同樣的事情。一旦他們完善了他們的咖啡“新零售”模式，就可以向其他咖啡品牌推廣他們的服務和工具。這將使他們成為一個生態系統——而不是一個僅僅擁有有形網站的在線運營商。這將使他們的規模大大增加。京東基本上做了同樣的事情。他們開始時作為一個線上運營商，后來增加了市場和生態系統（約50%的成交總額）。
這可能有或者可能沒有意義。這取決于是否有足夠的關于零售咖啡的可以用數字工具改善的方面，超級市場有復雜的經營和供應鏈。再加上你在物流和配送上的配合。這將會是“新零售”咖啡不能真正超過傳統咖啡零售門店的一點。
與阿里巴巴、京東或騰訊成為伙伴：成為其生態系統中的零售咖啡部分
中國的零售巨頭正在建設新零售業的基礎設施。他們正在迅速入駐超級市場、百貨公司、便利店和夫妻店中，競爭激烈。
假設瑞幸咖啡可能只是與其中的一家（或兩家）合作，并成為他們零售咖啡的基礎設施，這對于瑞幸咖啡來說將成為游戲的改變者。突然間，他們將獲得大量的在線流量（類似微信），這可以驅使他們快速地增加門店數量。
那么星巴克是否會出售20%-40%的中國業務給阿里巴巴或是騰訊、京東呢？
上述就是Jeffrey Towson對于在中國是否利用“數字化+更低的價格+大量門店”可以打敗星巴克的回答，他的答案是肯定的。
當然，這些都不能回答Jeffrey Towson的一個核心問題：瑞幸咖啡可以利用數字工具來拉動距離1-2個街區的消費者，這樣他們就不用和昂貴、高流量、高能見度的星巴克在選址上競爭了嗎？
在本文的后續的第3篇系列文章中，他將認為，瑞幸咖啡在中國擊敗星巴克是無關緊要的事情。無論如何他們都會贏很大。
作者簡介：陶迅（Jeffrey Towson）是北大光華管理學院投資管理教授兼PE投資人、顧問。陶迅教授目前在領英擁有170萬粉絲，是領英中國擁有最多粉絲的三大商業作家之一。陶迅教授是亞馬遜暢銷書作者，著有《The One Hour China Contrarian Book》和《What Would Ben Graham Do Now?》等。