深圳新聞網(wǎng)2025年12月2日訊（記者 常軍平）新合并的雀巢營養(yǎng)品業(yè)務(wù)，將在明年元旦開啟在華“協(xié)同作戰(zhàn)”時代，這一舉措的背后是外資奶粉品牌面對國產(chǎn)力量崛起的集體焦慮。

2026年1月1日，一個全新的業(yè)務(wù)單元——雀巢營養(yǎng)品業(yè)務(wù)將在中國市場正式運行。

這意味著，距雀巢以118.5億美元收購惠氏全球營養(yǎng)品業(yè)務(wù)已過去十三年，兩大外資奶粉巨頭在中國市場的并行時代宣告終結(jié)，一體化運營的新征程就此開啟。

在國產(chǎn)奶粉品牌強勢崛起、行業(yè)增長陷入停滯的背景下，這場巨頭整合不僅是雀巢簡化架構(gòu)的戰(zhàn)略選擇，更是外資品牌在華應(yīng)對市場寒冬的一次集體突圍。

三十年在華沉浮：從雙雄并立到單騎難支

惠氏是最早叩開中國嬰幼兒配方奶粉市場的外資品牌之一，20世紀80年代中期便將配方奶粉引入中國，2007年在蘇州工業(yè)園區(qū)投建全球領(lǐng)先的營養(yǎng)品生產(chǎn)基地，彰顯對中國市場的長期布局。

而雀巢與中國的淵源更為深厚，其嬰兒營養(yǎng)品業(yè)務(wù)深耕多年，旗下“能恩”系列在特殊醫(yī)學(xué)用途配方奶粉領(lǐng)域穩(wěn)居頭部，特配粉市場份額持續(xù)領(lǐng)跑。

2012年雀巢從輝瑞手中拿下惠氏全球營養(yǎng)品業(yè)務(wù)后，雙方在華始終保持獨立運營，卻走出了截然不同的發(fā)展曲線。

雀巢憑借特配粉賽道的優(yōu)勢實現(xiàn)穩(wěn)步增長，惠氏卻逐漸陷入增長困境。雀巢前任首席執(zhí)行官傅樂宏曾直言，惠氏啟賦已喪失高端定位與差異化優(yōu)勢。盡管惠氏在2023年底率先推出添加母乳低聚糖（HMO）的兒童奶粉，試圖通過產(chǎn)品創(chuàng)新重拾增長，但市場反饋未達預(yù)期，業(yè)績承壓已成定局。

整合背后：行業(yè)寒冬下的生存邏輯

此次雀巢與惠氏的業(yè)務(wù)整合，是雀巢全球“簡化架構(gòu)、聚焦增長”戰(zhàn)略的核心落子。雀巢中國表示，整合旨在融合惠氏啟賦、S-26的品牌影響力與雀巢嬰兒營養(yǎng)的渠道、行業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。獨立乳業(yè)分析師宋亮指出，整合本質(zhì)是三重考量：優(yōu)化組織效率、實現(xiàn)品牌與渠道協(xié)同、聚攏資源應(yīng)對行業(yè)“內(nèi)卷”。

市場數(shù)據(jù)印證了整合的緊迫性。2025年第三季度，雀巢大中華區(qū)有機增長率下滑10.4%，連續(xù)兩個季度負增長；同期中國嬰幼兒配方奶粉市場增速僅為0.6%，增長近乎停滯。更關(guān)鍵的是，以飛鶴、伊利為代表的國產(chǎn)奶粉品牌，憑借渠道下沉與本土化營銷持續(xù)攻城略地，中國嬰幼兒奶粉市場已從十年前“中外分庭抗禮”演變?yōu)閲a(chǎn)品牌占據(jù)主導(dǎo)的格局，外資品牌的市場空間被不斷擠壓。

大營養(yǎng)賽道：巨頭的新增長押注

雀巢與惠氏的整合，并非僅為應(yīng)對嬰幼兒奶粉市場的存量廝殺，更是瞄準(zhǔn)了“大營養(yǎng)”賽道的未來機遇。隨著中國新生兒數(shù)量進入平臺期，0-3歲嬰幼兒配方奶粉市場增長見頂，兒童奶粉、成人奶粉及專業(yè)醫(yī)學(xué)營養(yǎng)品已成為行業(yè)新的增長引擎。

此次整合的核心目標(biāo)，是打造覆蓋全生命周期的營養(yǎng)業(yè)務(wù)平臺：惠氏在高端嬰幼兒與兒童奶粉領(lǐng)域的品牌積淀，疊加雀巢在專業(yè)營養(yǎng)、特醫(yī)食品的研發(fā)與渠道優(yōu)勢，形成互補效應(yīng)。值得關(guān)注的是，惠氏在HMO領(lǐng)域擁有超三十年科研積累與大量專利，這將成為新業(yè)務(wù)單元在高端化、差異化競爭中的核心籌碼。

不過，整合的協(xié)同效應(yīng)能否落地仍存挑戰(zhàn)。雀巢與惠氏在品牌定位、渠道體系、企業(yè)文化上的差異，注定整合并非簡單的“物理疊加”，如何實現(xiàn)“1+1>2”，考驗著由謝國耀掌舵的管理團隊的操盤能力。與此同時，國產(chǎn)頭部品牌已加速布局全品類，兒童粉與成人粉賽道的競爭將進一步升級。宋亮預(yù)判，2026年第二次配方注冊制落地與舊庫存出清后，行業(yè)秩序有望好轉(zhuǎn)，但大營養(yǎng)賽道的爭奪將成為行業(yè)主旋律。

整合暗礁：內(nèi)部博弈與外部圍剿

這場備受矚目的巨頭整合，前景并非一片坦途，內(nèi)部整合的復(fù)雜性與外部市場的激烈競爭，構(gòu)成了雙重挑戰(zhàn)。

從內(nèi)部來看，雀巢與惠氏在華獨立運營超十年，形成了兩套獨立的組織架構(gòu)與經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，如何平衡渠道利益、避免沖突，是管理層面臨的首要難題；而團隊融合、崗位優(yōu)化帶來的人心波動，也可能短期影響運營效率。此外，惠氏“高端專業(yè)”的品牌形象與雀巢的大眾市場定位如何融合，如何規(guī)避啟賦與卓淳能恩等高端產(chǎn)品線的內(nèi)部競爭，需要精細化的市場策略。

外部市場的壓力同樣嚴峻。飛鶴、君樂寶等國產(chǎn)龍頭不僅在嬰幼兒奶粉市場占據(jù)主導(dǎo)，更已將業(yè)務(wù)延伸至兒童粉、成人營養(yǎng)品領(lǐng)域，在雀巢惠氏的整合調(diào)整期，或成為國產(chǎn)品牌鞏固優(yōu)勢的窗口期。

更重要的是，中國消費者對國產(chǎn)品牌的信任度持續(xù)提升，這種心智層面的轉(zhuǎn)變，是外資品牌難以通過內(nèi)部整合快速逆轉(zhuǎn)的。此外，將資源向大營養(yǎng)賽道傾斜，可能導(dǎo)致嬰幼兒奶粉核心市場的投入縮減，如何平衡“守底盤”與“拓新局”，成為新管理層的終極考驗。

雀巢與惠氏的整合，是外資奶粉巨頭在華戰(zhàn)略調(diào)整的一個縮影。在行業(yè)寒冬與國產(chǎn)崛起的雙重壓力下，外資品牌從“單兵作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“抱團取暖”，這場整合的成敗，不僅決定著雀巢在華業(yè)務(wù)的未來，也將為跨國企業(yè)在華的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供重要參考。（本文圖片來源于品牌官網(wǎng)）